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Transport aérien et maintenant Ouigo: « Low cost », ce n’est qu’un début…

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ouigoLe lancement cette semaine de l’offre Ouigo par la SNCF est une nouvelle étape dans la montée en puissance marketing du low cost. La forte baisse des prix dans l’aérien, la téléphonie, l’automobile, la distribution, l’hôtellerie, a déjà bouleversé les habitudes des consommateurs. Dans un contexte de crise et de hausse du chômage, le phénomène s’accentue et gagne d’autres secteurs. Enquête.

Depuis deux décennies, le low cost révolutionne des secteurs entiers comme le transport aérien, la téléphonie, l’hôtellerie, la distribution, les services bancaires, l’habillement, l’informatique… Non seulement, il a permis de toucher de nouveaux clients en offrant des prix défiant toute concurrence, modifié le comportement du consommateur dont le rôle n’a jamais été aussi mis en avant, mais il a aussi modifié l’organisation de la production. Car cette révolution est concomitante à certains changements majeurs : technologique, avec Internet qui dématérialise toute une partie de la chaîne de production et toucher des clients à l’échelle de la planète ; commerciale, avec la vague de libéralisation et de circulation des marchandises qui a caractérisé le phénomène de la mondialisation. Pour autant, cette révolution est-elle finie? Loin s’en faut, le low cost peut encore reculer les limites de modes de consommation. La Tribune en a exploré quelques unes.

Aérien : la prochaine escale, le long-courrier
C’est dans ce secteur aérien, certes de services mais à très forte intensité capitalistique et à très fort niveau sécuritaire, que des acteurs sortis de nulle part sont parvenus à chambouler la hiérarchie établie à la vitesse de l’éclair en tirant les prix et les services vers le bas. Une irrésistible ascension qui tire son origine dans la mise en place d’un modèle iconoclaste, simple, fondé sur la chasse aux coûts en général et sur une très forte productivité des avions et du personnel en particulier, mais aussi sur des innovations en termes de revenus. Le tout accompagné par la transformation en options payantes de services autrefois inclus dans le prix du billet (les repas, l’enregistrement des bagages) et la création de nouvelles recettes annexes (tombola à bord…) et même, pour Ryanair, par un système d’aides publiques généralisé.
Vingt ans après le virage low cost de cette compagnie irlandaise inspiré de l’américaine Southwest, les « no-frills Airlines » (ces compagnies sans chichi) sont devenues, comme aux États-Unis, hégémoniques sur le réseau intra-européen de point-à-point (par opposition aux vols en correspondance) et ne cessent de monter en puissance aux quatre coins du globe. Représentant 40% du marché intra-européen, Ryanair, Easyjet et consorts pourraient capter jusqu’à 60% du trafic d’ici à 2020, selon le cabinet York Aviation. Y a-t-il une limite? Il ne semble pas. Car, sur les vols de courte et moyenne distance, le transport aérien est devenu une « commodité » pour une majorité de clients dont le seul critère de choix d’une compagnie est le prix.
Aux États-Unis, un marché mature, la part des compagnies à bas coûts semblent stagner autour de 30 à 40%, selon le PDG d’Air France, Alexandre de Juniac. Mais peut-on parler de stagnation quand les acteurs traditionnels parviennent à contenir l’offensive en employant les mêmes armes, voire en allant plus loin? Dans les faits, le modèle low cost s’est répandu à la quasi-totalité des vols de point-à-point américain. L’Europe prend le même chemin. Pis, si les compagnies traditionnelles craquent, ce sont carrément leurs réseaux européens d’apport de passagers pour les vols long-courriers (via des hubs) qui disparaîtront.
Reste LA question. Le low cost va-t-il aussi coloniser les long-courriers? La partie est plus compliquée. Impossible de faire voler davantage les avions que ne le font les compagnies classiques. Pour autant, le phénomène se développe. En Asie plusieurs low cost long-courriers voient le jour, créées le plus souvent par des grandes compagnies traditionnelles (Singapore Airlines, Qantas) pour contrer Air Asia X, la low cost long-courrier d’Air Asia. En Europe ou aux États-Unis, le débat est plus tranché. Il n’empêche, certains tentent le coup. En France, XL Airways, déjà présente en long-courrier mais en charter, expérimente le modèle avec des avions 100% classe économique. Par ailleurs, des low cost moyen-courrier veulent aussi franchir le Rubicon. C’est le cas de Norwegian. De quoi conforter l’idée que les low cost moyen-courrier seront obligées, à terme, de trouver des leviers de croissance au long cours.

Téléphonie le syndrome Free
Ne l’appelez surtout pas « low cost ». Presque un gros mot aux yeux de Xavier Niel, qui a fait appel au designer Philippe Starck pour sa dernière Box et a toujours réfuté être à la tête d’une entreprise low cost : « Avec un siège dans le 8e arrondissement de Paris, conçu par l’architecte Jean-Michel Wilmotte? Nous sommes tout simplement bien gérés », se targue le fondateur et principal actionnaire de Free. Ce que concède la concurrence.
Fournisseur d’accès à Internet réservé aux « geeks », capables de régler eux-mêmes un éventuel pépin, vendu seulement en ligne et à la hotline payante, le numéro deux français de l’ADSL, qui a plus de 5 millions de foyers clients, n’a longtemps communiqué que sur le prix de son offre. Le lancement de Free Mobile en janvier 2012 tenait en un slogan : « L’offre la plus riche, deux fois moins cher. » Le nouvel entrant a déjà plus de 5 millions de clients mobiles, soit plus de 7% du marché en métropole. Free Mobile pourrait conquérir 15% du marché d’ici à 2015, selon les analystes.
Comment Free a-t-il réussi à diviser les prix par deux dans le mobile? Ses dirigeants font valoir que sa structure de coûts d’opérateur alternatif venu du fixe est radicalement différente : il n’a pas les bataillons d’équipes marketing de ses rivaux, pas de gros contrat de maintenance informatique, un réseau de distribution minimal. Free, qui emploie tout de même plus de 6.300 salariés, possède une quinzaine de boutiques contre 600 à un millier chez les opérateurs historiques. Pour la construction du réseau mobile, Free prétend pouvoir limiter la facture à 1 milliard d’euros, quand Martin Bouygues affirme qu’il en faut au moins 10 : le prix des équipements télécoms a nettement baissé en dix ans ; Free paie son fournisseur, NSN, de façon étalée, à mesure qu’il gagne des clients (« pay as you grow ») et il peut se déployer à son rythme, en s’appuyant sur le réseau d’Orange, qu’il loue, cher (500 millions d’euros en 2012).Le modèle est-il tenable? Free n’est pas rentable dans le mobile (perte de démarrage de 44 millions au premier semestre) mais il persiste sur ses prix bas. Les opérateurs en place ont anticipé en copiant le modèle Free, avec leurs propres marques low cost (B & You chez Bouygues, Sosh chez Orange, Red chez SFR), aux forfaits sans engagement et sans subvention des téléphones, vendus sur le Web, et en s’alignant sur les prix. Ces offres « SIM-only », sans téléphone, représenteront au moins un tiers du marché à terme, et jusqu’à 60% à 70% dans les scénarios les plus noirs.

Automobile en attendant les 3.000 euros
Huit ans et demi après le lancement de la fameuse Dacia Logan, Renault doit annoncer en ce début d’année un projet de future voiture à 5.000 euros, selon nos sources. Cette « sous-Dacia » à coûts toujours plus bas devrait être commercialisée fin 2014. Développée en partenariat avec le japonais Nissan, cette petite voiture peu onéreuse doit être produite à Chennai (Inde). Arrivera-t-elle en Europe? Il n’en est aujourd’hui pas question. Mais, Renault n’affirmait-il pas, il y a dix ans, que la Dacia Logan ne roulerait jamais sur nos routes? Ce petit modèle à 5.000 euros pourrait être en tout cas ultérieurement industrialisé en Amérique du Sud.
Ce n’est pas fini. Le groupe au losange et son allié japonais planchent sur une voiture « Ultra Low Cost » (très bas coûts), « autour de 3.000 euros ». Ce véhicule est également destiné prioritairement à l’Inde, mais aussi à l’Afrique, voire à l’Amérique du Sud. Un modèle qui pourrait être mis sur le marché après 2015. Là encore, personne ne prévoit officiellement de commercialisation dans les pays dits matures. Mais, d’ici là, on peut toujours changer d’avis sous la pression des clients potentiels…En attendant, Renault aura multiplié l’an dernier les nouveautés dans sa gamme « Entry »: le monospace Lodgy, l’utilitaire (et dérivé ludospace) Dokker, les emblématiques Logan II et Sandero II. La production de la gamme « Entry » représente plus du tiers des ventes du groupe, qui en a écoulé près d’un million d’unités en 2012. Roi du « bas coûts », Renault gagne de l’argent sur sa gamme « Entry », malgré des prix de vente plancher (à partir de 7.700 euros pour une Logan I en France). La gamme « Entry » avait un objectif de marge opérationnelle de 6%. Or, la marge est largement supérieure à ces 6%. Elle a même tourné en 2012 autour de 10%, selon nos informations. Pas si loin d’un BMW!
Les recettes concoctées par Renault sont connues, même si nul concurrent n’a encore été capable d’en faire autant. Première condition : décliner la même plate-forme. Les nouvelles Logan II et Sandero II « partagent 50% des composants en valeur avec leurs prédécesseurs », souligne Arnaud Deboeuf, directeur du programme « Entry ». Du coup, la nouvelle Logan II aura « coûté 30% moins cher en développement que la première ». Pas moins de 3,5 millions de Logan et Sandero ont été assemblées à ce jour. Économies d’échelle assurées. En deuxième lieu, les mêmes composants sont réutilisés. « 70% des pièces sont communes entre les Logan II et le Lodgy », poursuit Arnaud Deboeuf. Troisième ingrédient : les véhicules de la gamme « Entry » sont simples. « Une Sandero II comporte 1.800 pièces, contre 2.300 dans une Clio ». Enfin, ces véhicules ne sont produits que dans des pays à main-d’œuvre bon marché. Entre le site de production roumain de Pitesti et une usine française, le rapport est de un à quatre pour le salaire d’un opérateur de base, affirme-t-on chez Renault.

Banques la révolution est en ligne
S’il est un domaine où les clients n’ont a priori guère envie de « low cost », c’est celui de la banque. Et pourtant! Entre 2 et 3 millions de Français sont aujourd’hui clients d’une banque 100% en ligne, comme Fortunéo, Boursorama Banque, BforBank, Monabanq ou encore ING Direct. Cela ne représente pas moins de 2,5% du marché de la banque de détail en France.
Nul doute que cette proportion va encore grimper, selon un sondage réalisé l’an dernier par Deloitte et Harris Interactive. Au chapitre de la satisfaction clientèle, les banques en ligne – ou directes – arrivent en première position, avec une note moyenne de 14,1 sur 20, supérieure de 2,4 points à celle des établissements traditionnels. Qu’il s’agisse de fiabilité, de transparence, d’intérêt porté au client et même d’écoute – alors que, par définition, elles ne disposent pas d’agences -, les banques en ligne sont bien mieux notées que leurs concurrentes traditionnelles. « La promesse client des banques directes est connue, simple et lisible », explique Deloitte.
La promesse, c’est d’abord celle de tarifs très inférieurs, grâce à l’absence des coûts engendrés par un réseau d’agences « en dur. » Ce qui permet notamment de proposer des cartes bancaires gratuites, et de réduire à zéro les frais de garde des comptes-titres. Ainsi, un petit consommateur de services bancaires déboursera 25,40 euros par an seulement dans une banque en ligne, contre 63,54 euros au sein d’une banque classique, d’après le palmarès des tarifs bancaires publié en 2012 par l’association de consommateurs CLCV (Consommation, logement et cadre de vie) et le magazine Mieux vivre votre argent. Idem pour un couple utilisant plusieurs services (98 euros au lieu de… 216,66 euros) et pour les gros consommateurs de services bancaires, tels que les boursicoteurs, (349 euros contre 542 euros). Certes, l’offre des banques en ligne demeure limitée à des services courants. Pour l’instant. Boursorama Banque propose déjà des crédits immobiliers. Battant en brèche l’argument des banques traditionnelles, selon lequel le client a besoin de voir son conseiller en chair et en os pour les « grands événements de sa vie. » En réalité, le client, devenu très familier, voire « accro », d’Internet, est de plus en plus autonome. Et cela ne fera que s’accentuer avec l’arrivée à l’âge adulte de la fameuse génération Y.

Source : La Tribune

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